No Contexto Brasil, EPPGG discute alterações no SIPEC
O Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos (MGI) lançou, em junho deste ano, o Plano Federal de Gestão de Pessoas (PFGP 2030), que tem entre seus objetivos aperfeiçoar o Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (SIPEC). O plano parte de dois problemas: a posição historicamente marginal da gestão de pessoas nas agendas governamentais e a intensa fragmentação do sistema, que dificulta sua coordenação. A partir dessas constatações, o EPPGG Pedro Assumpção Alves questiona, em artigo publicado no Contexto Brasil: quais interesses são atendidos por um sistema organizado dessa forma?
Alves recapitula, então, o percurso da burocracia estatal brasileira até a formatação de um sistema de gestão de pessoas fragmentado e com baixa centralidade política. Para ele, tais características não são apenas disfunções administrativas: “Elas compõem uma estrutura de poder que distribui recursos, autonomia e capacidade de influência de maneira desigual. Na ausência de coordenação estratégica, beneficiam-se os atores mais preparados para transformar sua posição institucional em vantagens particulares”.
Os principais beneficiários deste sistema, argumenta Alves, seriam carreiras com prestígio, organização corporativa e acesso aos centros decisórios. “Segmentos jurídicos, fiscais, policiais, diplomáticos e de controle conquistam remunerações mais favoráveis, progressões rápidas e proteção contra perdas. Órgãos autônomos também negociam concursos, gratificações e regras próprias. Cada solução particular protege o grupo que a obtém, adiciona complexidade e estimula pedidos de equiparação. O regime é juridicamente único, mas a desigual capacidade de negociação produz regimes paralelos”.
Por outro lado, governantes e coalizões políticas também poderiam utilizar reajustes e reestruturações de carreiras para administrar conflitos, atender grupos organizados e construir apoio. “Essas decisões geram benefícios políticos imediatos, enquanto seus custos fiscais e institucionais são distribuídos ao longo do tempo. A dispersão decisória ainda reduz a transparência, dificulta identificar responsabilidades e impede uma avaliação clara dos impactos sobre o conjunto do Estado”.
Além disso, Alves aponta que o atual modelo permite que carreiras situadas fora do SIPEC convertam a autonomia institucional em instrumento de obtenção de vantagens corporativas. Ele dá como exemplo uma recente decisão do Tribunal de Contas da União (TCU) que autorizou parcelas remuneratórias capazes de superar o teto constitucional, justificada pela necessidade de reter quadros e pela existência de benefícios semelhantes no Judiciário e no Ministério Público. Para o autor, este é um quadro que ilustra muito bem a atual dinâmica: vantagens concedidas a uma categoria tornam-se precedentes para reivindicações de outros grupos. “Ao dispor de sistema próprio de gestão de pessoas, o Tribunal pode adotar soluções específicas sem submetê-las a uma avaliação transversal de equidade, impacto fiscal e coerência com o conjunto das carreiras públicas”.
Neste cenário, o EPPGG aponta, em busca de soluções, a necessidade de elevar a gestão de pessoas à política estratégica, fortalecer a coordenação do SIPEC, adotar critérios comuns para carreiras e remuneração e construir infraestrutura pública interoperável, transparente e soberana. “Esta é uma aposta para que as capacidades estatais possam responder a objetivos coletivos, diminuindo o peso da força de barganha de carreiras, coalizões ou plataformas”.
